Инвентаризация: реестр проектов

Первый важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенство­ванию управления проектами, - проведение инвентаризации программ и про­ектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планиро­вания или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проек­та должно быть указано следующее:

- серийный номер или иной идентификационный код проекта / программы;

- полное имя менеджера проекта / программы и доля времени, которое он уделяет проекту / программе;

- заказчик (клиент, спонсор);

- стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма по контрактам, ин­вестиционные затраты или другая денежная мера);

- ключевые трудозатраты (человеко-месяцы, человеко-годы);

- возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штра­фы, потеря рынка, результат конкуренции и т.д.);

- ключевые даты начала и завершения (заключения и завершения исполне­ния контракта или эквивалентные им);

- взаимосвязанные проекты (строительство основных средств производства, исследовательские и конструкторские работы, другие контракты);

- дата представления на рассмотрение высшему руководству и получения разрешения на выполнение;

- другая относящаяся к проекту информация.

Такой реестр проектов, содержащий все разрешенные к выполнению проек­ты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не была осуществлена или даже преду­смотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрез­мерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если начато испол­нение слишком большого числа проектов без тщательного планирования ресурсов, все эти проекты, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Без применения методов формального управления проектами и процедур планирова­ния перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Возможно, для обнаружения всех проектов организации придется внимательно изучить до­кументацию всех функциональных подразделений.

Основные обязанности высшего руководства могут быть сформулированы следующим образом:

- установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;

- потребовать составления и ведения реестра проектов;

- выявить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и проектов.

1.7. Эффект влияния проекта на организацию



Какое влияние оказывают проекты на организацию и какой результат достига­ется путем применения формализованного подхода к управлению проектами?

Если Гэлбрейт прав в своем мнении относительно императивов технологии, то проекты будут иметь все большее и большее влияние на организации, в кото­рых они выполняются. Увеличивающаяся продолжительность проектов, все более жесткие условия инвестирования больших средств с возрастающими со­путствующими рисками, усиливающаяся специализация и соответствующее ей усложнение структуры организаций - все эти факторы будут повышать значе­ние способности эффективно управлять проектами. Со временем они все более бескомпромиссно будут выявлять неэффективность существующих организационных структур и систем.

Внутренние стрессы, создаваемые таким постоянным давлением, необходи­мо снизить с помощью относительно небольших изменений за определенный промежуток времени. Это снятие стресса можно сравнить с металлургически­ми (тепловая обработка для предотвращения дефектов при низком давлении) или геологическими (небольшие толчки, снимающие напряжение на линиях разлома во избежание сильных землетрясений) процессами.

Группирование и перегруппирование выделенных для работы над проектом людей, оборудования и средств, как во время жизненного цикла одного проек­та, так и между проектами, приводит к необходимости и возможности измене­ния обязанностей, отношений отчетности, политик и процедур эволюционным путем. При этом организация, являющаяся основным исполнителем проекта, может самостоятельно подстраиваться под изменяющиеся требования рынка, сохраняя желаемую стабильность и функциональную эффективность.

Альвин Тофлер (Alvin Toffler) говорит так:

Мы являемся свидетелями не триумфа, а поражения бюрократии. На самом деле мы свидетели прихода новой организационной системы, бросающей вызов бюрократии и способной, в конечном счете, заменить ее. Это система будущего. Я назвал ее «адхократия»6 (от лат. ad hoc - для данного случая, для данной цели).



Вот красивое и говорящее само за себя название организационной структу­ры, которая сочетает в себе функциональную и проектную ориентации; многие из нас уже могут рассматривать себя как работников именно в такой структуре.

Тофлер продолжает:

Высокая скорость реорганизации штатов на предприятиях свидетельствует о быстром развитии того, что руководители называют «управлением проектами» или «управ­лением рабочими группами»...7

На самом деле управление проектами теперь признано особым жанром искусства руководителей высшего звена, и как в США, так и в Европе уже существует небольшое, но все время увеличивающееся количество менеджеров, которые переходят от проек­та к проекту, из компании в компанию, никогда не опускаясь до рутинной или долго­срочной работы8.

Первое издание этой книги, опубликованной в 1976 году, содержит такое утверждение:

По мере того как проекты будут становиться все более многочисленными и все более важными для своих организаций, я думаю, мы увидим, как функция управления проек­тами становится общепринятой для всех крупных организаций.

Действительно, так и происходит в этот переходный период: появилось боль­шое количество организаций, имеющих в своем штате квалифицированных менеджеров управления проектами, вице-президентов по управлению програм­мами, директоров проектов и других специалистов, занимающих аналогичные должности.

Мы видим два типа менеджеров будущего: тех, кто будет постоянно управлять заводами или фабриками, и тех, кто имеет более гибкие обязанности и управляет созданием / получением (инициацией), а также выполнением проектов для про­изводства продукции, которая должна изготавливаться на разных заводах. Этот второй тип менеджера берет свое начало от нашего современного менеджера проекта, и уже существуют организации, которые работают таким образом.

Жесткие функциональные бюрократии прошлого и настоящего станут бо­лее гибкими, но в обозримом будущем, тем не менее, сохранят узнаваемую функ­циональную структуру. Мы увидим, что все больший акцент делается на системах и структурах «временного» управления, и это отражает нужды, характерные для современных временных проектов или рабочих групп. Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и рос­та сложных предприятий, создаваемых человеком.


[1] Project Management / Управление проектами: толковый англо – русский словарь – справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2000. – 379 с.

[2] // Люльчак Л.А. Управление проектами на предприятии. – Симферополь: ТНУ, 2003


investicii-sushnost-obekti-i-subekti-istochniki-finansirovaniya.html
investicii-v-chelovecheskij-kapital.html
    PR.RU™